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精益生產(chǎn)咨詢(xún)

【優(yōu)制咨詢(xún)管理分享】被嚴(yán)重低估的基礎(chǔ)管理(下)

2020-06-27      
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    在上一篇文章中,我們通過(guò)大量的數(shù)據(jù)和實(shí)證得出結(jié)論:基礎(chǔ)管理貢獻(xiàn)巨大價(jià)值。如果企業(yè)管理基本功沒(méi)達(dá)標(biāo),無(wú)論戰(zhàn)略多么杰出也是徒勞。而如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理很扎實(shí),就能夠以此為依托構(gòu)建更復(fù)雜的能力,如數(shù)據(jù)分析、循證決策、跨部門(mén)合作等,在高度不確定、動(dòng)蕩的行業(yè)中取得成功砝碼。


     然而,既然核心管理實(shí)踐的作用如此顯著,為什么并非所有企業(yè)都專(zhuān)注于提升基礎(chǔ)管理?更實(shí)際的問(wèn)題是,本項(xiàng)研究給企業(yè)高管、商學(xué)院和政策制定者帶來(lái)哪些啟示?


核心管理實(shí)踐面臨障礙


     有些管理實(shí)踐的差異來(lái)自外部因素,其一是競(jìng)爭(zhēng)激烈程度:競(jìng)爭(zhēng)會(huì)刺激企業(yè)追求運(yùn)營(yíng)有效性,并淘汰管理質(zhì)量差的企業(yè)。此外,勞動(dòng)法規(guī)可能不利于企業(yè)實(shí)施以能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的晉升和薪酬制度;但政府監(jiān)管部門(mén)也可能鼓勵(lì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),或獎(jiǎng)勵(lì)注重優(yōu)質(zhì)管理的企業(yè)。


     我們也觀(guān)察到,企業(yè)內(nèi)部的固有盲點(diǎn)和缺陷,可能造成管理質(zhì)量的差異。以下是阻礙核心管理實(shí)踐應(yīng)用的幾個(gè)典型因素:


一、錯(cuò)誤認(rèn)知。


     我們的研究顯示,相當(dāng)多管理者無(wú)法客觀(guān)判斷所在企業(yè)運(yùn)行狀況的好壞。(這種認(rèn)知偏差普遍存在,例如在一項(xiàng)研究中,70%的學(xué)生、80%的駕駛員、90%的大學(xué)教師都認(rèn)為自己“能力高于平均水平”。)


     在每次調(diào)查結(jié)束時(shí),我們都會(huì)請(qǐng)管理者按1到10分對(duì)本企業(yè)管理水平打分。(見(jiàn)圖表“管理者過(guò)度自信”。)大多數(shù)管理者對(duì)所在企業(yè)管理質(zhì)量的看法都非常樂(lè)觀(guān),自評(píng)的中位數(shù)是7分。但我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)對(duì)自身管理質(zhì)量的認(rèn)知,與實(shí)際情況(管理質(zhì)量得分和業(yè)績(jī))不存在任何相關(guān)性,表明自我認(rèn)知嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)。


【優(yōu)制咨詢(xún)管理分享】被嚴(yán)重低估的基礎(chǔ)管理(下)


     這種嚴(yán)重錯(cuò)位很成問(wèn)題。最需要改進(jìn)工作方法的管理者不主動(dòng)尋求改變,反而以為自己做得不錯(cuò)。

   

     這個(gè)問(wèn)題的另一種表現(xiàn)形式是,管理者可能高估引入新管理實(shí)踐的成本,而低估新方法的效用。在與印度28家紡織企業(yè)合作的一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)中,我們就遇到了這種情況。在這個(gè)由斯坦福大學(xué)和世界銀行主持的項(xiàng)目中,埃森哲受聘改進(jìn)這些紡織企業(yè)的管理實(shí)踐,但提出的很多方案,如改進(jìn)質(zhì)量控制體系、薪酬制度、生產(chǎn)規(guī)劃等,都因?yàn)樾в檬艿綉岩啥幢徊杉{。咨詢(xún)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)嘗試引入大多數(shù)美國(guó)或日本工廠(chǎng)采用的標(biāo)準(zhǔn)管理方法,得到的回應(yīng)是:“在這里不會(huì)有效果”或“我們按自己的方式工作”。但采用這些方法的企業(yè),業(yè)績(jī)都得到提升。


     消除錯(cuò)誤認(rèn)知很難,但并非完全不可能。關(guān)鍵是要讓管理者掌握更準(zhǔn)確的信息,讓他們能客觀(guān)中立地評(píng)估自身表現(xiàn)。

 

     我們的調(diào)查顯示,企業(yè)的自我評(píng)估幾乎沒(méi)有規(guī)律,難以從中分析出實(shí)際情況。這有幾個(gè)原因。一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題是,員工由于擔(dān)心遭到責(zé)難而不愿指出問(wèn)題,使管理者因?yàn)槿鄙訇P(guān)鍵信息而無(wú)法認(rèn)識(shí)到組織的不足。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),為解決這個(gè)問(wèn)題,管理者可以主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì),與員工展開(kāi)坦誠(chéng)討論,并保證不會(huì)施加懲罰。


二、治理結(jié)構(gòu)。


     在有些企業(yè),管理者或許已充分意識(shí)到了提升管理水平的必要性,但為了個(gè)人利益對(duì)此視而不見(jiàn),這種情況在家族企業(yè)尤為普遍。比較同一國(guó)家規(guī)模和行業(yè)相同的企業(yè),家族企業(yè)的管理質(zhì)量得分仍然最低。


     為什么家族企業(yè)采納先進(jìn)管理流程的意愿如此低?我們的研究佐證的一個(gè)解釋是,管理質(zhì)量提升可能導(dǎo)致家族成員個(gè)人利益嚴(yán)重受損。采用新管理模式可能要求企業(yè)聘請(qǐng)外部人才,或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)權(quán)委托給家族外部人士。(我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn),較高管理質(zhì)量得分與去中心化決策機(jī)制高度相關(guān)。)


     以家族企業(yè)Gokaldas Exports為例。該公司于1979年成立,2004年成為印度最大的服裝出口商,取得很大成功。它擁有3萬(wàn)名員工,近90%產(chǎn)品出口,估值約2.15億美元。創(chuàng)始人賈曼達(dá)斯·欣杜賈(Jhamandas Hinduja)將控制權(quán)傳給3個(gè)兒子,每個(gè)人又將自己的兒子帶進(jìn)公司。主要客戶(hù)之一耐克希望Gokaldas采用精益管理方法,并介紹了專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn),但公司CEO拒絕接受。此后,孟加拉國(guó)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,CEO多次前往亞洲各地和美國(guó)實(shí)地考察精益生產(chǎn),最終還是在其他家族成員的勸說(shuō)下,才轉(zhuǎn)變了態(tài)度。


     家族企業(yè)CEO應(yīng)時(shí)常自省,看他們是否真正看重企業(yè)的長(zhǎng)期成功,而非大權(quán)在握的感覺(jué)——即便成功意味著與其他管理者分享榮譽(yù)。我們的經(jīng)驗(yàn)顯示,坦誠(chéng)分析自己的價(jià)值取向非常重要。管理者經(jīng)常忘記,他們的控制欲可能正在阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)和成功。


     此外,擔(dān)任高管的家族成員、尤其是企業(yè)所有者應(yīng)認(rèn)識(shí)到,建立新的管理能力并不會(huì)必然導(dǎo)致失去控制權(quán)。他們?cè)谄髽I(yè)中扮演的角色可能有所變化,但責(zé)任不一定減少。


     這正是意大利品牌Moleskine的情況。1997年由3位好友在米蘭創(chuàng)建的Moleskine,在短短幾年內(nèi)從小眾筆記本制造商成為市場(chǎng)龍頭企業(yè)。獲得初步成功后,創(chuàng)始人來(lái)到十字路口:公司明顯有很大成長(zhǎng)潛力,但管理亟待職業(yè)化。創(chuàng)始人尋求與股權(quán)投資公司合作,以獲得必要的資本和專(zhuān)業(yè)知識(shí),并找到新的CEO。他們最終選擇了Syntegra Capital和阿里戈·貝尼(Arrigo Berni)。貝尼曾負(fù)責(zé)管理多家家族奢侈品企業(yè),是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO。他讓Moleskine的戰(zhàn)略制定和日常管理都更加嚴(yán)謹(jǐn),同時(shí)為創(chuàng)始人安排了職位,讓他們最大限度發(fā)揮商業(yè)和設(shè)計(jì)才能。雙方合作非常順利。2013年上市后,Moleskine進(jìn)一步強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在全球布局新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。


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三、技能缺陷。


     良好管理實(shí)踐所需的能力(如計(jì)算能力和分析技巧),企業(yè)現(xiàn)有人員可能尚不具備,這在新興經(jīng)濟(jì)體中較為常見(jiàn)。我們的數(shù)據(jù)顯示,員工受教育程度更高的企業(yè),平均管理質(zhì)量得分明顯較高。企業(yè)所在位置鄰近名牌大學(xué)和商學(xué)院,管理質(zhì)量得分也通常較高;如果附近有高管教育資源,企業(yè)似乎更易取得良好業(yè)績(jī)。雖然某種程度上,企業(yè)的能力水平受所處環(huán)境影響,但管理者如果認(rèn)識(shí)到提升員工基本技能的重要性并提供內(nèi)部培訓(xùn),將能發(fā)揮重要作用。


四、組織文化與團(tuán)隊(duì)關(guān)系。


     有時(shí),盡管企業(yè)高層正確認(rèn)識(shí)到變革的必要性、愿意做出改變且具備所需能力,但推行核心管理實(shí)踐仍很困難。


     有些情況下,組織整體拒絕改變。20世紀(jì)80年代到90年代,通用汽車(chē)推行豐田生產(chǎn)方式遭遇了很大困難。盡管競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日漸嚴(yán)峻,通用汽車(chē)仍然難以成功推行豐田高效的管理模式,主要是因?yàn)楣?yīng)商和工人的反對(duì)。員工認(rèn)為,新管理模式帶來(lái)的效率提升將直接導(dǎo)致裁員,并增大工作壓力。由于這種不信任,管理層很難說(shuō)服員工接受新管理模式所需的工作安排,如團(tuán)隊(duì)劃分、協(xié)作方式等。


     通用汽車(chē)的例子說(shuō)明了一個(gè)根本問(wèn)題:管理實(shí)踐通常有賴(lài)于組織成員的復(fù)雜共識(shí)。如果難以形成共識(shí),最有能力、意愿最良好的管理者也無(wú)法推動(dòng)變革;而一旦共識(shí)形成,企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)者很難復(fù)制的優(yōu)勢(shì)。


     管理者面臨的問(wèn)題是,如何創(chuàng)造這種共識(shí)。應(yīng)用新流程通常需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同配合,因此改變個(gè)體激勵(lì)方式基本沒(méi)有作用,而且單個(gè)員工應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)也很難理清。新流程的實(shí)施效果難以衡量,因此也無(wú)法按某項(xiàng)管理實(shí)踐的落實(shí)情況發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。組織經(jīng)濟(jì)學(xué)研究已經(jīng)證明,此類(lèi)情況下,交易式的簡(jiǎn)單解決方案很少能奏效。


     但我們發(fā)現(xiàn),管理者手中還有更有效的工具:現(xiàn)身說(shuō)法。我們?cè)谘芯恐杏^(guān)察到的成功案例,很多都是由企業(yè)最高管理者推動(dòng)——通過(guò)不斷出面溝通、強(qiáng)調(diào),顯示變革的重要性?!白邉?dòng)式”管理很有意義,可顯著提高變革的成功幾率。


     本文作者之一薩頓與倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)合作的另一項(xiàng)大規(guī)模研究,為此提供了佐證。該研究主要關(guān)注CEO行為與企業(yè)管理質(zhì)量的關(guān)系。研究人員花費(fèi)大量精力,整理了6個(gè)國(guó)家超過(guò)1200家制造企業(yè)CEO的工作安排,得到的一個(gè)發(fā)現(xiàn)是,若CEO將更多時(shí)間投入給員工而非外部利益相關(guān)方,企業(yè)的管理質(zhì)量明顯更高。


     核心管理實(shí)踐通常不需要技術(shù)投入,可能看起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單,但它并不像電燈開(kāi)關(guān)一樣可以隨意切換;高層的深度介入和相關(guān)技能都不可或缺,而且最終需要組織各級(jí)從根本上轉(zhuǎn)變心態(tài)。


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成為合格管理者


      對(duì)于怎樣培養(yǎng)管理者,我們的研究應(yīng)能帶來(lái)啟示。在商學(xué)院教育的影響下,學(xué)生們傾向于將運(yùn)營(yíng)有效性歸為“非戰(zhàn)略”范疇,認(rèn)為那并非CEO職責(zé)所在。然而,告訴未來(lái)管理者戰(zhàn)略決策和基礎(chǔ)管理流程不相關(guān)、前者比后者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要得多,這是不明智的。


     我們的研究表明,管理學(xué)界和管理者可能?chē)?yán)重低估了核心管理實(shí)踐的價(jià)值,將其貼上“容易復(fù)制”的標(biāo)簽,也因此不愿為提升基礎(chǔ)管理投入資源。管理者當(dāng)然應(yīng)該投入時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考,但不應(yīng)認(rèn)為打造成熟管理實(shí)踐是較低級(jí)的工作。正如識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化對(duì)公司業(yè)績(jī)很重要,將運(yùn)營(yíng)有效性深植于組織DNA也同樣重要。


     在這個(gè)組織扁平化的時(shí)代,經(jīng)常出現(xiàn)的觀(guān)點(diǎn)是“每個(gè)人都應(yīng)成為戰(zhàn)略家”。但我們要提出,每個(gè)人也須成為管理者。深思熟慮打造的核心管理實(shí)踐,將大幅提升組織的執(zhí)行能力,最大限度增加戰(zhàn)略取得成功的幾率。

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